就餐饮行业而言，2019是比2018更加艰难的一年。2018年餐饮收入42716亿元，同比增长9.5%，但同时餐饮行业的闭店285万家，餐厅平均寿命只有508天。

被评为2019米其林一星餐厅的bo shangha，主理人是香港米其林三星餐厅的“厨魔”梁经伦，最终却传出拖欠房屋租金和物业管理费长达2年，目前已经暂停营业。

Chez Maurice连续两年成为《上海米其林指南》推荐餐厅。今年也被曝出拖欠工资，老板跑路，员工上门讨债。

明星主厨、知名餐饮尚且逃不过关张大吉的结局，那小餐企老板们的现状更是水深火热。在接下来日子里餐营者们应该如何生存呢？分享5个锦囊，希望餐饮人能有所启发。

1

找准目标顾客，

精准服务，培养自己的忠实顾客

超级用户就像是明星的超级粉丝一样，忠实的粉丝会不断地向身边的人安利你的偶像有多么多么的好，多么出色，努力又宠粉，即使他没有成功的让身边的人马上成为一样的忠实粉丝，但是起码能帮你增加路人的好感，在下次要选择同样类型的商品时会优先考虑你的品牌。

杰夫与友J1落地实景图

所以，超级用户就是铁粉和忠粉：他们热爱你的品牌，忠诚度极高，对产品如数家珍，消费远超一般普通用户。

想要培养超级用户，必须重视“客群精准”和“侧写”。这两个原出于犯罪心理学的词用在餐饮管理上，即是：深度剖析你的目标客群，对他们的年龄、职业、收入、兴趣爱好、消费偏向等等都要非常了解，只有很清楚地知道他们喜欢什么、厌恶什么、需求什么，才能有针对性地为他们定制餐厅环境、菜品、服务体验，也才有可能让他们一心一意地爱你的餐厅，那这些人就成为你的超级用户了。

2

餐厅做好场景营销，贩卖生活方式

奥地利心理学家阿尔弗雷德·阿德勒首次提出“生活方式”的定义时，一定不会想到，这个词在几十年后，会成为一种新商业模式的发端。在阿德勒的定义中，生活方式是人们根据某一中心目标而安排其生活的模式，并通过活动、兴趣和意见等体现出来。而这个中心目标是人们自身缺乏的、未具有的优势或思想中固有的某种价值观。所以能够成为你铁粉和忠粉的人，一定是认同你品牌背后生活方式的人。

例如：喜欢著名家居品牌Harbor House的人一定喜欢美国西海岸自由、自然的生活，也基本都是爵士乐粉丝；喜欢Stella McCarterny的人大都是热爱环保的文青；喜欢Paul Smith的人，一定喜欢不按常理出牌、人生就是要幽默凹造型的潮人。

杰夫与友J1线下场景活动营销

成功的品牌与其说是在贩卖产品，不如说是在贩卖物质和精神生活的审美观、价值观，也就是生活方式。当下大热的“场景营销”，就是品牌与顾客生活方式的链接。你想对你的顾客展示怎样的审美观、价值观，自然就会有相应的店铺设计和产品以及服务。

3

把单品做到极致，但单品≠单一产品

以前习惯把面铺宽，做到大而全，但现在讲究深耕到极致，收获反而更大。

单品极致，即：少做一点事情，把事情做到极致。但是这里的单品≠单一产品。多数人以为所谓“单品爆款”，是只做一个产品，并且做到极致。

做到极致并没有错，小野二郎将寿司做到极致，才有数寄屋桥次郎的传奇。

小野二郎

但是，为何掉渣烧饼、豪大大鸡排等主打单品的品牌，从人气鼎盛到衰落，如此之快?能说他们做产品不极致吗?原因或许很多，但很重要的原因，就是产品单一。单品不是指只有一个产品，他应该是指只单一的细分品类或产品平台，有招牌爆品，当然也可以有补充型的产品!

单品≠单个产品，单品=垂直细分的品类。

除去握寿司、押寿司两大品类以外，日本寿司细分品类至少有十多种

譬如，日本寿司品类中也分握寿司、炙寿司、押寿司、卷寿司等细分品类，而小野二郎的单品是握寿司。在握寿司这个垂直品类中，小野二郎开发了许多产品，才足以支撑这个品牌。

4

做餐饮既要重视线下又要重视线上

OMO，即Online-Merge-Offline，线上和线下的融合，模糊虚拟世界和现实世界的边界，形成完整的流量循环体系。移动互联网的普及让消费行为数据化，物流供应链智能化，赋予线下消费场景更多可能性。

未来仅做线上或只做线下的实体店都会是品牌壁垒。因为中国幅员辽阔，如鄂尔多斯、克拉玛依、山西的矿城等看似是边远18线小县城，实则消费能力绝对不弱。餐营者可以通过快递和冷链物流在全国范围售卖真空预包装食品和半成品——故宫食品、沈大成、广州酒家、知味观就是很好的例子。

5

重视餐厅运营和管理

很多明星餐厅、众筹咖啡馆就在这里猛载跟头。夹带明星光环只是省了市场宣传费用，在日常运营中，明星光环没有任何意义。赵若虹的“赵小姐不等位”悉数全关、孟非的小面连关3店、韩寒的“很高兴遇见你”也基本关张。

还有更多一个人出一两万大家一起搭伙开咖啡厅的，因为股东多、想法多，加之大都没有餐饮经验，管理难度更大。

如今的餐饮行业非常专业，对创业者的能力要求非常高。作为一个合格的餐饮创业者，必须要懂：客群(市场、消费心理学)、餐厅选址(商业地产)、视觉美学(餐厅硬软装、园艺、平面设计)、后厨(供应链、研发)、前厅(员工管理)、活动和话题(营销)。

小结

毫无疑问餐饮业将竞争加剧、越来越艰难。如同任何行业都无法在时代的大潮中独善其身，餐饮业也难免有更新、重塑的阵痛，唯一能做的就是迎合市场，迎合顾客，以史为鉴，积聚经验，厚积薄发。

怎么样，本期的内容是否对你有所启发呢？敬请锁定每周三职业餐饮网第三条！杰夫与友J1盒子【营销日历】每周将给您提供节日、热点、新颖的营销方案和餐厅问题的解决方案！

我们不讲大道理，只是手把手告诉你如何做、怎么做。并且可以保证的是，所有方案都是验证过可以成功落地的，直接拿去就能用。

导读 ：做任何生意，都离不开冷静的头脑和缜密的计划。

在这个年代，光靠着梦想和努力，就闷头猛冲之人，最终都会掉到坑里。

01

“朝九晚五”看上去光鲜，其实空洞又迷茫

海燕今年26，距离她辞掉银行的铁饭碗，摇身一变做起餐饮老板已经过去了差不多一年时间。

这一年里她经历了很多，但从没有怀念过在银行里的日子。

“看不到人生的价值。”海燕这样评价以前的工作。

朝九晚五的日子，虽然看上去很安逸，但实在太枯燥了。

每天都是重复的节奏，生活就像盘子里的白开水一样，不仅平淡无味，而且一眼就能望见尽头。

海燕觉得，但凡对生活有过期待的人，都不会，也不应满足于此。

02

不要被梦想冲昏了头脑，“冲动”是创业大忌

这世界上有梦想有冲劲的年轻人太多了。

他们晚上躺在床上，脑子里“叮”的一声有了主意，恨不得立马爬起来就要着手将其变成现实。

但现实哪有那么容易就被改变？

现实只会反手给你一个耳光，叫你清醒一点。

“通过自主创业，实现自我价值”这样的念头，一直在海燕脑子里盘旋了近两年时间。

之所以没有立刻实行的原因，也无非如此。

从事金融行业，让海燕明白，创业并不是一句喊起来很“带劲”的话，你需要方向，需要计划，需要人，还需要钱。

母亲比海燕早两年进入餐饮行业，家人积累下来的经验，给了她闯荡餐饮界的勇气。

而沸腾的火锅市场，则充当了仙人指路的角色。

但餐饮市场竞争实在太过激烈。

在泸州这个三线城市，任何一个街角拐弯处，都能看到红火的火锅店招牌，这对海燕这个尚未入局的新人来说，实在算不上乐观友好。

她十分清楚自己的劣势： 没做过。

没有亲身投入过餐饮经营，她明白自己一直都是个外行人，也正是因此，她需要一个十分专业的内行人来充当领路人的角色。

“我们在餐饮这个行业，没有什么经验，根本不敢说自己做品牌。加盟是一个能快速学东西、快速上手的路径，不管做加盟还是自创品牌，无非都得一步一个脚印地走。”

与其毫无方向地乱走，海燕选择找一个品牌来带着她走。

03

“选择”是一门技术活儿

如果你决定要加盟一个品牌，你做的第一件事是什么？

在这个人手一部智能手机，离了WIFI就活不下去的时代，如果当某个人决定要加盟某个生意时，他有很大的概率会掏出手机百度一下。

接着他就会看到一长串花里胡哨的快招公司，随便点进一个，提示留下电话详谈的对话框就会不断弹出来，像一只只看不见的手，在把人往坑里拽。

海燕清楚百度竞价里的弯弯绕绕，所以比起百度一下，她更相信自己的味蕾和眼光。

但在众多火锅品牌的发源地成都，海燕只看到了一个放大版的泸州。

这里的火锅品牌都越做越精致，越做越大，不少品牌还陆续衍生出了高端品牌，开出旗舰店、文化店等等。

但彼时，消费降级的阴影正笼罩在每天忙忙碌碌的小年轻们头顶。

消费升级跑得太快，总有些人被落在了后面，渐渐的，低端消费市场的需求开始反弹。

装修不那么精致，靠卖小盘菜提高性价比的市井火锅正逐渐变得头角峥嵘。

有的品牌门店，甚至能排队到深夜。

海燕在街头巷尾的火锅店间穿梭，终于找到了她所中意的“领路人”。

04

鱼和熊掌，就是不能兼得

一切准备就绪，海燕毅然辞掉了银行的工作。

对一个人生刚走过四分之一的姑娘来讲，这无疑是十分冒险但又值得敬佩的选择。

朋友劝说她完全不用辞去工作，既然做了加盟，大可两头抓，店里品牌总部会扶持，银行的工作挂着也没有损失。

但海燕觉得，“既然下定决心，那就必须要付出一点代价。”

鱼和熊掌，就是不能兼得，自己既然想要在这条路上一直走下去，那就不得不做好破釜沉舟的觉悟。

这也体现在门店的选择上。

海燕现在的店在泸州市龙马潭区，香林路和杜家街的十字路口，与一所综合性学校比邻，背靠的是多座设施完善、人口密度大、消费力强的成熟小区。

当时海燕对这个240平方的门店十分满意，尤其是增容过的天然气以及每月一万出头的租金。

但二十万的转让费着实有点吓到她。

如果选择这里，就意味着后续启动资金可能会存在超额的危险。

是将希望寄托给周边的环境期许未来，还是为了保证启动资金而另选他铺，再一次成了摆在海燕面前的熊掌和鱼。

深思熟虑后，海燕选择了前者。

事实证明，她是对的。

在开店九个月之后，海燕的“牵肠挂肚”即将实现回本，步入正轨。

▲海燕的店，正常情况下都能坐满

05

理想和现实的差距，就是很残酷

虽然海燕一直以来都很理智，但这并不代表她没有幻想过美好的开店生活。

在她的设想中，自己开店当老板，是自由体面的，没有单位的拘束；需要做的事情无非也就统筹管理，以及策划活动。

但真正开店后，她才发现，现实和理想之间的差距，远得就像马里亚纳海沟的深度。

“鸡毛蒜皮的事情太多了，刚开店的时候，可以说除了洗碗工我没做过，其他岗位都有需要我亲自上阵的时候。”

小到打扫卫生传菜招呼客人，大到营销策划管理员工，在店里连轴转的海燕，还得应付外部的问题。

海燕的火锅店楼上，是一个私立的社区幼儿园，家长接孩子的时间，正是火锅店开始营业的时间。

一大堆家长围在店门口，发表自己对火锅店的不满，真恨不得这家店能连带着客人一起立即从地球上消失。

“没办法，只能说好话，告诉他们油烟都会妥善处理，平时也多注意，跟大家搞好关系，和气生财嘛。 ”

看得出海燕还是很无奈，但比起这种还有得商量的问题，门店线路老化突然断电的事，更让她头疼。

“夏天最热的时候，店里突然跳闸了，怎么都推不上去，足足40分钟，只能干耗着。”

这40分钟对于初入餐饮行业的海燕来说，无疑是近段时间最煎熬的40分钟。

“最崩溃的就是你没法跟客人解释，这么热的天，吃火锅没空调，怎么解释都没法弥补，很败好感。 ”

06

自己的事业，哪能总依靠别人？

说起未来的打算，海燕很是憧憬，表示未来还会在另一个社区再开一家“牵肠挂肚”。

“先把这个店做好，再在这个基础上做个2.0版本，总部那边也很支持，总之，一步一个脚印地走下去吧。”

谈起自己对总部的看法，海燕甚少抱怨，这实在不多见。

不管大家愿不愿意承认，大部分加盟商都会对总部颇有微词，最近网上甚至还盛传出“如果是赚钱的生意，傻子才会放出加盟让别人也赚钱。”的说法。

对此海燕倒是看得很开。

她很坦然地告诉我，“任何事都有两面性，加盟也是这样。站在加盟商的角度来说，为了大家都有一个好的发展，与总部配合肯定是最好的选择。

如果觉得总部哪些地方做得不够，那你自己就积极一点嘛，人家也不是住在你店里，对你各方面的情况都了如指掌。

解决不了的问题，缺什么少什么，主动找总部负责人帮忙解决，正规的品牌总部肯定也是巴不得你也做得好，这样大家才能双赢。

自己的事业，不要老想着别人事无巨细地来扶持你。 ”

07

背后的“责任”不容我后悔

说起以前在单位时的轻松生活，海燕出乎意料地并没有表现出些许怀念的意味。

她觉得，比起以前虽然闲，但是庸庸碌碌的生活，现在这样忙一点，反而更充实些。

“累的时候就会想到自己背后还有一批员工。 他们在推着你走，你没办法停下来，你就是不进步都没有办法。”

海燕说，“趁着年轻，要多锻炼自己，多给自己一点压力，不然的话，可能你也不知道自己能够背负着这么沉重的压力，走这么久，走这么远。”

我想，这大概就是海燕所追求的，人生价值的体现吧。

麦当劳是众人皆知的餐饮巨头，年收入超过 200 亿美元，30,000 多家门店遍布六大洲 120 个国家。

麦当劳能够有效管理众多门店，主要得益于直营与加盟结合的「组合拳」模式。有意思的是，麦当劳在全球范围内的直营店仅占门店总数的 10%，剩余 90% 都是加盟店。

麦当劳把 90% 的门店「大方」地交给加盟商，除了有助于规模扩张，还出于什么考虑呢？

阅读财报后不难发现，加盟模式为麦当劳贡献了约 40% 的营业收入，而对毛利润的贡献度高达 70%。直营店营业收入高，但食材、人工、保险等各项成本也高。相比起来，加盟模式成本较低，盈利水平较高。

高格证券独家拍摄

麦当劳加盟店的收入主要来自向加盟商收取加盟费和房租，其中，加盟费约为餐厅收入的 4%-5%，房租则为餐厅收入的 9%-11%。

对于旗下所有门店，麦当劳严格控制选址权，并凭借较强的议价能力，以较低的价格买入土地或获得长期租约，这就为麦当劳做加盟商的「房东」或「二房东」提供了基础。财报显示，麦当劳的毛利润有 50% 来自房租，从这个角度来说，麦当劳堪称餐饮界的「房东大哥」。

图片来源：华空间设计

文丨混沌大学 Michael Liu

很多餐饮人都有一个百城千店的梦想，但餐企的规模化却一直是个难题，尤其是中餐。

中餐行业属于典型的“大行业，小公司”。规模最大的海底捞市场占有率仅为0.3%，而CR5(行业前5大公司的市占率总和)还不到1%。

但在美国，仅麦当劳一家的销售收入，就占到了整个行业的3%以上。

那么，中餐规模化的瓶颈到底在哪里？

一

中餐规模化的前提是实现标准化

中餐号称是“被诅咒的行业”，因为它的标准化非常困难，而标准化又是规模化的前提。

众所周知，经营一家餐厅实现盈利相对容易，但是如果要扩大规模，就必须实现至少3方面的标准化：

标准化的原材料、标准化的产品制作流程、标准化的管理。

遗憾的是，这三点中餐都很难做到。

首先，中餐的原材料极为丰富，对于麦当劳而言，可能只是牛排、生菜、番茄酱等几十种，而中餐，拿一个川菜馆来说，需要的食材可能就在几百上千种。

更困难的是，有的食材要求必须是某个时节在某个地域生产的，如此苛刻的条件，原材料何以标准化呢？

其次，中餐的制作过程复杂，非常依靠大厨的手艺，这也可以解释为什么有的餐厅一时火爆，大厨一走，就走向寂寥。烹饪用语中的“少许”、“中火”、“切丁”，怎么量化？无法量化也就无法标准化。

最后，最让人头疼的是管理。中国企业的管理水平普遍弱于国外的老牌公司，尤其是餐饮行业，规模扩大之后，非常容易形成各个餐厅的自我管理、管家式管理，标准丧失殆尽，规模化的效益完全体现不出来，而且管理成本急剧增加，以致走向衰败。

那是不是中餐在规模化的道路上就全军覆没了呢？当然不是。矮子里挑将军还是能找出相对而言容易标准化的细分门类的，这就是火锅。

按照之前的分析，火锅作为中餐的一个细分领域，至少在标准化上，有其独到的优势。

第一，是不依赖厨师，不论开多少家分店不必担心大厨的限制；

第二，火锅的特性是顾客就是自己的厨师，怎么做，怎么吃，顾客自己说了算，门店提供的仅仅是标准化的原材料而已；

第三，是接受度高，不论是想吃什么口味，调节蘸料即可。

这些特性决定了，在中餐行业，最容易做到规模化的就是火锅。数据也支持了这一点：火锅以13.7%的餐饮消费比例，成为中餐中的第一大门类。

既然火锅行业可以作为中餐行业规模化的先锋，那么对这个特殊门类规模化的研究就具有前瞻性。今天火锅行业遇到的问题，产生的经验，都可以为中餐未来的崛起做借鉴。

二

标准化做好了，就能实现规模化？错！

一说到火锅连锁企业扩大规模的问题，很多人自然把症结与标准化联系起来。标准化的确是任何一家餐饮企业想要实现规模化的前提，但并不是瓶颈。因为标准化是整个产业进步带来的产业变革，每一家企业都能享受到，但它不意味着享受到了这种红利，规模化就能成功。

1、产业链的成熟促成了餐企标准化的实现

为什么说这是一种产业红利呢？这可以从非常成熟的美国餐饮业发展史说起。美国的餐饮行业经历了3个阶段：传统餐饮业阶段(1700s-1920s)；现代餐饮阶段(1920s-2000s)；新潮流的诞生(21世纪初至今)。

其中，餐饮行业的规模化出现在第二阶段，也正是在这一阶段，诞生了麦当劳、星巴克等餐饮龙头，这一时期整个餐饮行业呈现如下特点：

1) 二战后婴儿潮带来大量的新增人口

2)城市化率持续提高。更多人进入城市，并且越来越多的人接受在外用餐。1976年，根据美国餐饮协会的统计，当时美国人每吃三顿饭就有一顿是在外用餐。

3)整个餐饮行业的产业链跃迁。交通业的发展，物流行业的发展，冷冻食品的普及，提供了餐饮企业规模化的可能。

审视以上三点，前两条是餐饮行业实现规模化的市场基础，最后一条是餐饮行业实现标准化的客观基础。

也就是说，在产业链不够成熟的时候，任何餐饮企业都无法实现标准化，一旦产业链足够发达，标准化将成为所有企业的标配。

举个例子。

在上个世纪90年代的中国，有一家非常著名的扬言挑战麦当劳的连锁餐饮公司，叫红高粱烩面，创始人乔赢后因触犯法律入狱。在狱中，他写了一本书，记录了自己创业的全过程。书中，他提到了一个很有意思的细节，红高粱烩面刚刚崛起的时候，麦当劳的一个门店经理出于对民族快餐的热爱要求加入，他积极地在公司内部推广麦当劳的先进管理经验——标准化。

标准化的首要步骤就是淡化厨师的存在，把产品制作的每一步都分解成非常简单的动作，每个服务员都可以完成，但最后这位经理失败了，根据创始人乔赢的说法，失败的原因在于标准化的时机不对。在那个年代，整个餐饮行业产业链还处在萌芽期，仅是一台食品机器，就没有人会制造、也没有地方能买到。在这种情况下做标准化，根本不可能成功。

2、餐企规模化的瓶颈并非在于标准化

那现在呢？标准化是否是某个企业独一无二的法宝呢？答案也是否定的。

目前，国内餐饮行业已经非常发达，整个产业链的配套产品和服务变得非常易得。就拿火锅行业标准化最重要的中央厨房来说，中央厨房为餐厅提供成品或者半成品，降低了餐厅的运营成本。

根据中国连锁经营协会的统计，截止2016年，中国限额以上连锁餐饮企业一共912家，中央厨房普及率70%。需要说明的是，大量的中央厨房都是由第三方提供的—对于火锅企业而言，如果没有足够的能力和必要自建中央厨房，向第三方进行采购也是实现标准化的途径。

当然，标准化远不止中央厨房这么简单，但是这说明，标准化不是稀缺的技能。

如果依然认为餐饮企业规模化的瓶颈在于标准化，那么从以上的分析就可能得出错误的结论：任何一家企业，只要坚持在标准化上走下去，最后一定能做大做强。

事实并非如此。

图片来源：华空间设计

3、对加盟店管理松散，也会阻碍餐企规模化的发展

曾经号称“中华火锅第一股”的小肥羊与网红餐厅小龙坎有一些相似之处：迅速崛起，快速扩张，然后，都慢慢走出大众的视线。

成立于1999年的小肥羊，在2004年就有721家店， 上市后又被百胜集团私有化，但截止2018年底，小肥羊全国门店233家，彻底失去了火锅市场的领导地位。

小龙坎作为川味火锅，2014年诞生于成都，4年时间门店数超过700家。从最开始的网红餐厅，到现在被食品安全问题以及山寨店困扰，小龙坎正在慢慢失去自己的“网红气质”，疯狂扩张的过程中，对加盟店的松散管理为其规模化蒙上了一层厚厚的阴影。

小肥羊和小龙坎都曾在短短几年内扩张到几百家分店，但高速扩张的道路却难以为继。正如前文所分析的，规模化所必须的标准化是产业发展带来的红利，任何一家火锅连锁企业都有能力实现，但它们中的绝大部分要么陷入增长停滞，要么在市场上昙花一现。

这说明，在规模化的背后，真正左右其成败的，是另外一个没有被挖掘出来的因素。

三

决定中餐规模化成败的是：授权

核心的问题是：标准化，可以让企业快速扩张，但无法保证扩张的质量。

餐饮行业有其特殊性，那就是一家门店，只能辐射周边3公里以内的地区。

这意味着每一家门店所处的环境都是独一无二的。标准化的本质是统一管理，但每一家门店的独特性又要求它们有一定的自治权。这像是天平的两端，如何在统一管理和充分授权之间进行平衡，才决定了企业规模化的成败。

为了更好的说明这一点，我们可以根据天平在“统一管理”和“充分授权”之间的位置，对正在积极规模化的火锅企业进行分类，进一步探究它们失败或者成功的原因。

1. “统一管理”是初级技能，“充分授权”是高级技能。绝大多数企业，初级技能都没有做好。

根据资料显示，小肥羊与小龙坎存在的一个重大问题就是拥有众多的加盟店，加盟店不仅仅是统一管理的障碍，就连财务信息的规范和透明都很难做到，这也就是为什么小肥羊上市前大量剥离加盟店，以解决管理问题。

小龙坎2016年开启加盟，当年门店数100家，到了2017年底门店数就突破了400家。此时加盟店的品质管控问题凸显出来，长春欧亚店被曝“回收口水油”，南昌店被曝“餐具和拖布共用一个盆”，众多的山寨加盟店也成为一大困扰。

2. 做好“统一管理”，但缺乏“积极授权”，则企业大而不强，没有活力

衡量一家连锁餐饮企业发展的好坏，有两个维度：

一是扩张的速度，即每年新开门店数；

二是单店运营质量，即翻台率和同店增速。

这两个维度的指标，也分别反应了“统一管理”水平，“积极授权”的程度。

“统一管理”决定规模大小，“积极授权”决定门店的潜力。

我们从港股呷哺呷哺的扩张中可以看出这一点。

呷哺呷哺作为中餐火锅领域的领导者之一，是拥有火锅门店最多的公司。其在火锅领域深耕多年，从“一人食”的吧台小火锅做起，到现在同时拥有呷哺呷哺1.0、2.0和中高端餐厅“凑凑”三个系列产品，公司的扩张步伐非常清晰：

向中高端火锅进军，逐渐摆脱大众对其“火锅快餐”的认知，提高客单价，提高用户用餐体验，争取在2020年火锅门店达到1000家。

但在看似稳健的扩张节奏下，呷哺呷哺的门店盈利能力正在逐渐降低，甚至负增长。

从图中可以看出，呷哺呷哺的扩张不是盲目的，每次扩张必然带来营收同比的大幅度增长，这说明新店的开设，在选址、运营和对市场的把控上的确有其独到之处。

但同店增速下降，意味着规模扩大后没有带来相应的规模效应，从某种程度上讲，公司强有力的“统一管理”为其稳健扩张打下了基础，但是随着扩张的持续，门店正在逐渐丧失活力。

从翻台率数据来看，呷哺呷哺的翻台次数从2017年的3.3次到2019上半年的2.4次，呈现逐渐下降的趋势。

诚然，公司正在从“快餐火锅”向“轻正餐”(2.0餐厅)、“中高端火锅”(凑凑)，必然带来翻台率的下降，因为快餐的翻台率比正餐要高。

但是根据行业数据显示，火锅餐饮行业的平均翻台率在2左右，如果呷哺呷哺未来的翻台率降低到和行业持平，这从侧面说明了其已经不具备相对优势。

更重要的是，呷哺呷哺的竞争对手之一，火锅行业龙头，同样是中高端火锅的海底捞，保持了令人恐怖的5次翻台率的记录。

走中高端路线不意味着翻台率绝对下降，规模化过程中出现翻台率下降，只能说明当前的管理模式已经不匹配当前的规模，即制度成为了释放潜力的阻碍。

要得出这样的结论，需要和火锅餐饮行业的龙头——海底捞做一下详细对比。

3. 海底捞：统一管理所以大，是因为积极授权做得好

同样是在扩张的过程中，海底捞门店表现出了极强的盈利能力。虽然受到宏观环境的影响，门店的盈利能力略微有下降，但是和呷哺呷哺相比，依然存在巨大优势。

将呷哺呷哺和海底捞对比，会发现很多有意思的现象。

前者从“一人食”的快餐式火锅起家，虽然正在向中高端火锅转型，但是理论上其翻台率不应该比海底捞低，但数据表明海底捞的翻台率却高出一大截。

在标准化方面，二者作为火锅行业的两大龙头，都有很强的标准化能力，即便存货周转天数(可以作为表征供应链效率的参考依据)呷哺呷哺要高于海底捞，但是这不足以成为其规模化的瓶颈。

那么，两家企业在规模化过程中表现出来的差异是怎样导致的？

在《海底捞你学不会》一书中，万科创始人王石在序言中，揭示了海底捞成功的奥秘：授权。

餐饮行业和其他行业非常不一样的是，它的规模扩张，需要地理上的迁移，它无法像制造业或者互联网公司一样扩大生产线、新建办公楼就可以实现规模扩大。

1000家门店，就意味着分布在1000个不同的地方，我们都知道，在企业管理上，管理的成本往往和管理的规模不成线性增长关系，管理10家餐厅和100家餐厅之间的难度系数不只是数量扩大的十倍那么简单。这也是餐厅要实现标准化的本质原因，只有标准化了，管理起来才会相对容易，规模效应才会显现。

但是，标准化是一把双刃剑，过于标准化，往往会扼杀门店和底层员工的能动性、创造力。一旦陷入这个怪圈，整个企业就会慢慢趋于死水一潭，看似规模很大，但是大而不强。

如何才能化解这一点？这需要企业内部建立层层授权的机制和信任的文化，只有如此才不会让底层员工成为僵化的执行者。

做一个比喻，高度的标准化像是计划经济，整齐划一固然好，但是每一个层级只能成为上一个层级的附庸，整个体系的决策自上而下流动，管理层并不完全清楚每一家门店的特殊情况和在服务过程中的具体情况。

海底捞创始人张勇是从服务员做起，进过数十年打拼建立了海底捞帝国，他深知底层服务人员对消费者体验的影响。无论公司的决策多么英明，营销多么到位，消费者的全部感知都来自于和他直接接触的服务人员、而不是公司管理层。

正是基于这一点，海底捞对服务人员进行了充分授权，彻底调动起他们的积极性和创造力。

在海底捞，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免单。

这等同于海底捞的所有服务员都是经理，因为这种权力在其他餐厅只有经理才有。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者，并不取决于他是否管理别人，所有那些坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织有贡献的员工都是管理者。

显然，在海底捞，每一个基层员工都是管理者，这对保证服务品质起到了至关重要的作用。

“授权”仅仅是一个简单的动作，但是背后制度和文化的支持才是最难做到的。

“授权”是一项系统工程，它至少包括3方面的内容：一是培训，赋予能力；二是监督；防止滥权；三是激励，回报企业。

四

不要学习海底捞的服务，要学习它的“授权机制”

当海底捞成为大众媒体的关注对象之后，不少企业开始学习和研究海底捞的模式。最常见的一种说法就是海底捞胜在“服务”上，依靠“变态的服务”让客人产生粘性，并且实现了差异化竞争。

这种认知既对，也不对。

首先它对现象的描述非常准确，但却是只见现象不见本质。

海底捞的服务，是“授权机制”下催生出来的产物，并不是公司的刻意为之。

不要学习海底捞的服务，要学的是它的“授权机制”。

培训——赋予员工足够的能力

麦当劳认为，自己并不是世界一流的汉堡公司，而是世界一流的培训公司。

麦当劳有汉堡大学，海底捞有海底捞大学，培训是规模化餐饮的必备流程。

在人力资源投入上，海底捞的员工成本占比29.3%，在行业内属于较高水平，而呷哺呷哺的人工成本占比行业最低，为22.7%。

数据显示，海底捞员工到店长，需要4年的培养时间。而进入海底捞大学，是培养中最为重要的一环。

根据36氪《海底捞的培训，你可能也学不会》一文中的介绍，海底捞的培训呈现出以下特点：

1. 培养的储备干部人数多于新增门店数量

由于海底捞的扩张速度是由储备店长的数量决定的，所以店长的质量对未来新开门店的运行情况有极大影响。

大堂经理或者店长是需要在海底捞脱产进行学习的，一般来说大堂经理的需要学习 5 到 7 天，店长需要在海底捞大学进行为期两周的培训。

培养的干部会比开店的数量多一些。尽管有的人在学习期间或者后期观察过程中，发现他可能无法引领一家门店。但是不管如何，储备干部的数量永远都会比门店要多出一些。

2. 重视实战和制度，摒弃填鸭式教育

首先，企业大学负责人会收集学员的需求，先统一制度层面的东西。比如如何开会、如何沟通、如何排班等等。

然后是案例的讲解。来自全国的优秀区域经理、店长，对成为内部讲师，它们带给学员的是实战一线的工作经验。

这样的培训带给学员的不是规则，而是思路的充分打开，毕竟在运营一家门店的时候，情况瞬息万变，教条是行不通的。

监督——防止“授权”成为员工牟利的漏洞

之前说过，海底捞对底层服务人员有充分的授权，表现之一就是免单权，但是这样的权力如果不加以监督，往往会成为员工牟利的漏洞。

比如客人点菜后由于菜品太多，忘记了其中几样菜，最后结账时，有的服务员会全款结账，然后告诉后厨没上的菜退了，自己“吃了”其中的差额，类似的作弊手段不胜枚举。

对此，海底捞是如何监督的呢？

1. 人性乐观假设，用信任降低员工滥权作弊的概率

心理学的研究发现，好的管理一定是激励为主，监控为辅，要防止员工作弊，首先要做的是相信员工。

信任，是对一个人最大的褒奖，通过营造一种积极向上的、透明的、互信的企业文化，可以大大降低员工滥权作弊的概率。

海底捞创始人张勇就是这样一套理论的信奉者，他认为，大多数人是有道德自律的，滥用权力的人是少数。

2. 权力监督，重视举证，关键是“程序正义”

海底捞有一套非常成熟的检查流程制度，同时鼓励互相监督和举报。单单就这些措施来说，很多餐饮企业都有，但是不一样的地方在于，海底捞非常重视“举证”。

因为谁也无法知道举报人是真举报，还是诬陷。

3. 不论员工多优秀，一旦被证实滥权，必须离开海底捞且永不录用

不论多么优秀的员工，一旦被证明滥权、作弊，就必须离开海底捞。

在《海底捞你学不会》一书中，有这样一个例子，有一位非常优秀的员工把客人退的肥牛钱40元给“吃”了，公司不得不把他解雇。时隔半年时候，这位员工打电话回来，想再回到海底捞上班，仍被拒绝。公司对他的回答是：你触犯的是公司的高压线，没有任何挽回的余地。但你以后在别的地方一定要改掉整个毛病，我会替你保密的。

有明确的晋升路线，最大程度发挥员工的潜力

海底捞员工拥有非常明晰的晋升路线，普通员工一般在4年后可以成为店长。

同时，海底捞对店长的激励也是同行中做得最好的。由于海底捞采用“师徒制”培养店长，为了更好的激励店长去培养新人，海底给出两套激励方案。

方案A是店长可以获得管理餐厅利润的2.8%；方案B是店长获得其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

在这两种模式之下，店长会不遗余力的去培养自己的徒弟，优秀的徒弟更多，店长本人的收入更高，公司也可以实现更加有质量的扩张。

根据中泰证券一份研报的说法，“2018年上半年公司收到了227份现有店长的开店申请，其中116份已经完成选址”。

从这段陈述中，可以看出海底捞和其他餐饮企业在规模化上一个巨大的区别：海底捞的扩张是自下而上驱动的，其他企业是自上而下驱动的。

自下而上的驱动，更有质量保证。因为当店长完成培训，徒弟做好准备，各项技能通过了考核，才有可能向总部提交开店申请。

这样的流程，从一开始就保证了新店的运营能力是可预测的。而其他餐饮公司，扩张往往是管理层下达的指令，由管理层招聘、选拔店长，做出最终决策。

这两种模式的本质区别依然在于“统一管理”和“积极授权”上的差别。

海底捞由于“授权”更加得当，底层组织已经呈现自驱动化，而管理层此时的功能仅仅是提供服务和监督，大大降低了管理成本。

有效的“授权”所带来的好处远不止于此。

其所体现出来的信任和在企业内部形成的信任的文化，成为企业创新的催化剂。

用创始人张勇的话说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌现出来了”。

以下都是海底捞员工创新的真实案例。

● 服务员包丹发现吃火锅时容易弄脏手机，就想到用一个专门的小塑料袋把手机套上，现在这项发明已经成为火锅店的标配。

● 一个名叫冯伯英的员工发明了豆花架；李力安发明了给小孩用的隔热碗；蒋恩伯发明了方便上菜的万能架。

● 擦鞋员张春风提出在擦鞋处要准备502胶水，随时帮按顾客粘鞋。

● 吴用刚提出在洗漱处准备一次性牙刷…

这些看似鸡毛蒜皮的创新，为什么偏偏在海底捞可以被提出来而且形成习惯？原因就是上文提到的，被充分授权的底层员工本质上就是管理者。当一名管理者被赋予信任和责任之后，他就能心甘情愿的为工作思考、贡献，而不是斤斤计较个人得失。

五

中餐规模化的启示

红高粱烩面创始人乔赢在狱中痛定思痛，写下了《永不言败：我挑战了麦当劳》。书中，作者给出了两条重要的反思。

1. 企业追求的是利润，不是规模化

2. 扩张太快的企业更容易死亡

深刻理解作者的深意，对于餐饮企业，我们要更关注它扩张的质量而不是扩张的速度。

在工业化大生产的时代，整个产业链已经足够先进，任何一家企业只要想扩张，都可以在5年内把门店做到上千家，标准化已经不是问题，但是这种企业往往昙花一现，并不具备成为全球餐饮龙头的潜质。

扩张的质量，体现在企业更加有效的运营管理，而餐饮行业管理的核心：在授权。

人人都谈标准化的今天，管理水平和餐饮企业规模的不匹配将会成为中餐无法做大做强、或者大而不强的根本原因。

请读者思考一个问题，为什么高度发达的韩国、日本同样没有出现一个餐饮行业的巨头？

日韩的餐饮产业链早已经高度发达，市场需求不可谓不大。原因究竟是什么？

答案就是：东亚的管理文化中，普遍缺乏“授权”的基因。

每每谈到日企、韩企乃至台企，公众的第一印象就是层级制度、管理严苛。当谈到欧美企业，我们的认知是充分授权。

“授权”是西方企业管理哲学中相当重要的一环，而这正是我们所缺乏的。

当前，中餐规模化的客观条件都已经具备：足够大的市场，先进的产业链配套，已经觉醒的标准化意识。而真正缺乏的，是改革企业管理模式，充分适应自身企业的规模，恰当的对底层员工“充分授权”。

做好这些，全球性的中餐龙头值得期待。

贾国龙，1988年在内蒙古创立了西贝，历经31年，西贝从边缘菜系一路杀出重围，成为中餐炒菜领域龙头。

西贝能有这样的成绩，与它的优秀管理是分不开。

今天这篇文章，小编整理出贾国龙的20条管理秘诀。一起来看看西贝创始人贾国龙是如何激励近3万名员工自我管理、快乐奋斗吧？

贾国龙

1.带队伍的本质是“带”，而不是“管”。人们总觉得人力资源管理有许多技术、技巧，其实西贝没那么多技术和技巧，就是自上而下、真心实意地带你的员工成长，同时也舍得给他设计合适的利益。

2.学华为，就是学任正非，学不来任正非把利分出去，学华为白学。任正非本事比我大多了，不一定都学得来，但舍得分钱这一点我还是能学来的。

3.先把分利规则定下来，作为老板，这个才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。举个例子，一个基层员工市场价月薪5000元，我们为什么非要给6000元？给他6000，首先他肯定高兴，再给他支持、培训、赋能，争取让他干出7000的活儿来。诀窍就在这多给的1000块钱里，多给这1000块才起化学反应，等他能力涨上来才提高收入，理就不通，西贝就成不了人才洼地！

其实就是用分利的方式分权、分责。再说，那个利本来就是人家创造的，假如人家创造出10万，你分给人家8万，其实你自己还扣了2万呢！

4.别的我不敢说自信，我最自信的就是和人谈待遇，从不纠结，先给谁后给谁，谁多谁少，通常我都是超配，都愿意多给。只要是我认准的人，不要讨价还价，对方要多少给多少。60万报价想办法抠成50万，结果人家说不定就给你干出20万的活儿，你说傻不傻？关键人家干的是创意工作，用的是脑和心，人家少干一点你也不懂啊！

一个人价码要得高没问题，同时我也会要求你干出相应的活儿来。价码要很高，活儿没干出来，那不是给自己打脸？试完我觉得你性价比不高，他离开后还得重新找下家，多大的代价！

5.西贝从不仅仅以高利润为荣耀，我的钱都存在组织能力上，存在公司品牌上了。西贝未来组织能力与品牌势能强了，赚钱是水到渠成的事，对此我信心十足。

6.在西贝组织里，人一当老板就绽放了，所以真正的成就人是树更多的老板。我们就是要无数个老板，无数个老大、水浒一百零八将，个性一个和一个不一样，但都是梁山好汉啊！

7.高级人才怎么管？不是“管”着干活，是“捧”着干活！我只想，我对他的开发、支持、激励够不够？高级人才本质上是自我引导的。对高层千万别玩“前边有肉，后边有狼”这一套。对高层就是责任心、使命感、成就感。你想想，有条狼断着他后路，多不爽啊，要是我就不爽。

越是高级干部，越是创意工作者，越要激发他们的创造性，让他们全身心地投入工作，创造出贡献。

8.平时对干部要严厉，他平时要是不好好练，要逼他，但他全力以赴了，还错了，反而要宽容，责备他是多余的。没有爱，你没法严，没有爱的严，很快就分崩离析了，爱到一定程度，手下打都打不走。

9.西贝文化坚决打击向上级表忠诚，这个风气在西贝蔓延开来会很麻烦，用行动来认同和支持企业才是真正的信任。不要用忠诚的话绑架我，真正冲突、考验来了会怎样还不一定呢！只要工作没做好，我能跟任何人瞬间翻脸。

10.企业家要相信自己有局限，有些东西搞不定的，就得花钱去买。我们花钱买原料，买羊肉，其实知识、创意也一样，也需要花钱买。创意有创意领域的高手，管理有管理领域的高手，企业家就是组合各种资源，组合原料，组合人，组合创意，最后再把它销售出去，把钱收回来，然后继续循环。

11.学习是一种生活方式，跟吃饭要吃杂粮一样，酸甜苦辣都是营养，关键是为我所用。好比你吃豆包长不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。

和全世界顶尖高手过招，就是西贝人的工作方式和生活方式。就是要花钱和不同的咨询公司过招，找够量级的人来跟自己吵架。就像下棋要找高手陪练一样，在互相陪练中，双方的水平都越来越高。

咨询最终的价值不一定是最初预设的结果。咨询过程最大的价值在于点悟、启发，善于捕捉的老板会找到对自己决策最有价值的信息。自己通常想通过咨询得到一只肥猪，结果得到一只肥羊，有意外惊喜。肥羊也很好嘛！

2010年到2014年前，有咨询机构为西贝做定位咨询，其间西贝四次改名，生意下滑、咨询费等各种成本，折腾掉西贝几千万，旁人都看出这次咨询办砸了，贾国龙却说：“真不是人家的错，是我这个老板自己选择的啊，再说，为了搞清楚我是谁，几千万花得值！”

12.学习不能是老板一个人的事。很多公司是老板学完了自己给干部讲，为什么？第一省钱，第二可以和手下形成落差——要是咱们水平差不多，我还怎么领导你们呢？但时间长了老板和手下落差越来越大，老板的意图，底下接不住会很麻烦。

干部“集体迷失”太正常了。为什么？老板是拿着望远镜，能看到500米外敌人来了，但其他人只能看到100米外，说“没有敌人啊，我们瞎折腾什么”。

本质上，集体学习就是西贝组织能力构建，应对未来竞争的过程。

13.任正非说，当公司出现机会和成本的冲突时，我们是要机会还是要成本？首先要机会。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。

西贝哪个创业老大不是花了千万级的投资培养起来的？什么是老大？老大要负全责，对员工负责，对顾客承诺负责，对经营结果负责，这个文化是西贝创立30年来逐步形成的。公司培养老大不惜代价，一是培训的费用，二是试错的费用。在每一位老大的成长过程中，公司都允许失败，特别是市场的老大，你想怎么做就怎么做，公司愿意承担试错的费用。

14.犯错是回避不了的，你只要不犯错，就不可能有大成绩。人都是“练”出来的，你掏心掏肺跟一个人讲管理心得，希望他能够收到，结果往往无效。所谓“练”就是让他犯错，让他把该经历的都经历了，练“够”就好了。

如果他没有全力以赴，我会不依不饶；如果他全力以赴了，我根本不会计较他的结果。谁犯错，谁成长。人从错误中学到的最多，成长也最快。他认了错，改了错，结果刚一成长，你就把他开除了，你傻不傻？换个新人，没错过，也许更麻烦。

15.做企业好玩就好玩在天天应对各种不确定性和挑战，有时今天都定不了明天的事儿，一次次闯关成功带来的乐趣，不和解出一道数学难题一样一样的？

16.我们在工作中经常面对两条路：一条路是降标准，一条路是长本事。非凡的组织就是要驱动人们迎难而上。人性都是求舒服，我也是。但人性还有另一面，就是争强好胜，想赢怕输，打牌、打麻将都是。

我们现在一线员工压力大，喊苦喊累，辛苦是必须的，没这个压力怎么能成长呢？对年轻人最大的利益是成长，最大的喜悦也来自成长。

17.草根阶层上升通道受阻，是当今中国一大社会问题。很多连锁企业都是有钱人拿开店牌照。西贝不，西贝偏要成就那些肯奋斗、诚实，有生意感觉的普通人，有意给他们多分利，培养他们从无产者变成有产者，从“贫下中农”变“富农”。

18.西贝的领导力，就是你帮助人的能力。你能帮助10个人就领导10个人，能帮助1万人就领导1万人。

19.毫不利己，专门利人，这不是人，是神。我到今天不是不图回报，也做不到彻底无私的爱，所以做企业老板别唱道德高调，道理说得太高大上就难免有点矫情、虚伪，首先要回到真实的自己、真实的人性。

20.人啊，绝大多数都是俗人。人们在西贝平台奋斗来奋斗去，最终获得了什么成果？这才是重要的。

我自己是俗人，所以也理解俗人。

“点11次外卖每次都吃出毛发，均申请全额退款”！

“没送赠品被投诉至关店”！

利用外卖平台的规则漏洞，进行恶意投诉，这种现象在餐饮行业越来越普遍！

近日，我们采访了十几位餐饮老板，他们都谈起了自己遇到过的外卖恶意投诉事件，既气愤又无奈！

一

外卖恶意投诉越来越多，商家损失上万元！

服务行业有消费者投诉很正常，本是消费者维护合法权益的有效手段，但当投诉变得太容易，恶意投诉就会层出不穷！

1、恶意敲诈类：利用老板“怕事儿”心理，敲诈餐饮人钱财

1)以外卖超范围经营为由，索要2000元“协商费”

一男子身在重庆却敲诈了上海30余家外卖商户。它的作案方式分三步走：

第一步，向其盯上的外卖商家发短信，称外卖超范围经营会被罚款5万；

你们店铺在美团(饿了么)网络外卖平台上超出经营范围，属于入网商品生产经营者未按许可类别范围经营食品，根据法律规定，你们至少被罚款五万元。我买到不符合标准的外卖食品，已经举报了，等着相关部门上门执法并处罚吧！

第二步，等到市监局上该外卖店检查后，接着发短信“挑衅”。

相关部门上门检查了吧？对于你们危害公共健康、经营不安全食品的行为，我会依法举报到底，也会监督相关部门对你们依法处罚。还不下架你们的不安全食品？等着处理和罚款吧。

第三步，给外卖商家打电话，称吃坏肚子了，提出索要2000元私了。

于是，该男子就用这种方式敲诈了上海30多家外卖商户，大多数商家没有理会，2家商户中招，分别支付给了他2000元和1500元的“协商费”。

2)伪造病历，敲诈外卖商家5000元

黄山菜饭骨头汤的一家门店，有天出了一批餐品，一位顾客打电话称自己吃坏肚子了，拿出了病历，要求外卖商家给赔偿，并且，同时在电话里威胁：“你的店铺值多少钱”？

最终，还是以外卖商家无奈赔付5000元私了。

3)将餐食带异物的照片，向一品牌多家店敲诈1000元

主打排骨饭外卖的犟骨头排骨饭的一家门店，也曾接到顾客电话投诉；

外卖商家加了顾客微信以后，顾客发来带苍蝇的照片，说食品里有苍蝇，要1000元赔偿，要不就向食药监举报；这时，外卖商家向其询问订单号或订餐电话，却无法提供，后来，酱骨头发现其多家门店都收到了这张照片！

2、恶意吃霸王餐类：利用平台规则漏洞，吃霸王餐

1)同一家店点单3-6次，每次都退单、差评

偶尔点一次外卖，退单退款还算正常；但如果同一家店点单3-6次，每次都要求退单，这就很奇怪了。

海南一顾客，点11次外卖9次吃出毛发，均申请了全额退款；

松哥油焖大虾，当时是靠最好的外卖服务在广州打响了知名度，顾客只要不满意就可以退，但后来发现有一个顾客，每次都点2-3人份的龙虾外卖，隔一个月退一次订单，一共退了五六次，明显是为了吃霸王餐，但因为不满意就退货的口号已经打出去了，松哥油焖大虾也不好做什么；

还有一家做焖饭快餐的焖菜青年，旗下一家门店也遇到了这样的情况。一个顾客连续3天都点同一份外卖餐食，三鲜豆腐汤和米饭，每次都给差评，理由是少送菜、实物和图片不符、有颗老鼠屎等等。

2)顾客自己问题，要求退单退款

除了上面那些奇葩案例，其实外卖商家们更常遇到以下这些事儿。

a,点炸鸡吃出长头发要求退单，但外卖店家却说，我们员工都是男的；

b,用户在美团买了花，1个半小时后要求退单，但外卖商家觉得1个半小时后才退有蹊跷；

c,某烧烤店的一顾客，以“餐品有些凉了”为由，要求退款；

d,某甜品店一顾客，下单之后发现商家活动已下架，要求商家必须恢复活动，又下了一次单；

e，某餐厅接到顾客电话，说有一次在该店点了餐却没送要求退钱，外卖商家询问具体日期，该顾客却无法提供，也不肯加外卖商家微信，要求其转支付宝；

f，某餐厅接到顾客投诉，说餐品有头发要求退款，商家表示为了表示歉意再送一份，这时顾客却不肯提供具体地址，只给了一个楼的地址，商家到了地方，给其打电话却无人接听。

3、恶意竞争引发的投诉

1)一个时间段点6-7单，分批次全部退单退款

眼看着外卖平台产生了十几笔订单，10分钟后，又眼睁睁地看着单子全被退掉了。

成都某蛋糕店的老板很郁闷，一周连续遭遇四五十笔退单，损失数千元！经观察后他发现，“这些外卖用户在一天一个时段连续下六七单，算好时间，估摸着蛋糕快做完了就点退款。”

最后发现一个订单地址就在同行蛋糕店附近，才查出原来是同行恶意攻击！

2)多个订单被退、还给好评，商家被平台强制下线

一外卖餐厅发现有段时间，一下来了十几个订单，但过几分钟就全退单了，更让人疑惑的是都给的是好评。

但是没过几天，该外卖餐厅就被平台强制下线了，理由是恶意刷单！

二

利用平台“自动赔付机制”，“有心者”趁漏打劫

外卖行业日渐成熟，但为什么恶意投诉的现象却越来越多了呢？

除了外卖交易有时差，更重要的原因可能还是平台有漏洞，让有心者钻了空子：

外卖平台漏洞一：自动赔付机制

外卖平台有个自动赔付机制，消费者在申请全额退款后，如果半小时内商家未作出回应，系统就会自动进行赔付！

本来是为了更好服务顾客的，但一些恶意投诉的外卖用户，恰恰就钻了这个空子，比如，有些外卖用户专门挑选了夜深人静的时候退单，凌晨4点发起，半小时后就能获得自动赔付。

外卖平台漏洞二：虚拟电话

为了保护顾客的隐私安全，顾客在外卖平台的电话是虚拟的，也没有实名，外卖员和外卖商家都只能通过虚拟电话联系顾客，而且虚拟电话有时效性，过几个月就没法拨通了。

但这虽然保证了顾客的体验，却也让“外卖恶意用户”的犯错成本变得很低，随便给差评、随便退单、随便投诉，商家也无法找到他。

有些“较真”的外卖商家，以“为了表示歉意，再送您一份餐”为由，试图找到真相，却往往出现打了电话没人接，到了指定地点却发现只是一个路口，人流如织，却死活联系不上那位顾客。

当然针对这些恶意投诉的现象，很多餐企也没有坐以待毙，而是有一些自己的应对措施。

1、商家提供充足资料，平台封号

一餐厅，也遇到了吃外卖霸王餐的情况，跟顾客苦口婆心沟通却无效，最后，这个外卖商家就跟平台沟通，准备了充足的资料，最后，平台不仅把差评消了，还把恶意差评的顾客进行了封号处理！

2、“再写差评就当证据”，警告有奇效

犟骨头的创始人王艺伟，也遇到过外卖用户的恶意行为！

第一次跟顾客沟通，是理性的态度：“如果真的喜欢吃又吃不起可以到店里来，一份产品没什么，可以请你吃，但不要用这种手段诋毁门店”，但没用；

第二次沟通，他的态度就变得严肃：“有本事你再给我写条差评，那样我的证据就更足了”！

没想到这个顾客既没写差评，也再也不来碰瓷了，最后王艺伟和平台申诉，提供了相关证据，平台监测后发现该顾客就是个惯犯，于是就将其进行了封号处理。

他分析到，好好说没用，干了坏事儿就心虚，直接告诉他，他反而会心虚，再也不敢”作案“了！

小结：

外卖恶意投诉屡禁不止，一则是人性弱点，二则是平台漏洞。

外卖平台也是时候该完善投诉机制，维护商家合法权益，保持生态平衡了！只有这样，外卖行业才能良性运转下去！

如果需要用一句话来说明自己餐厅的核心竞争力，你的答案是什么？

是某一道招牌菜，还是独特的环境？是浓厚的文化底蕴还是新潮的个性化体验？

如果你能够快速清晰地给出答案，至少说明你曾经思考过“我是谁”的问题。

1

要想清楚我的餐厅能给顾客提供什么

经营一家餐厅或者发展一个餐饮品牌，首先要清楚我能给顾客提供什么。在我看来，近些年流行的定位理论，也是帮助餐饮品牌认清自己、找到自己核心竞争力的方法。

每一个餐厅存在的价值，在于它必须能够满足顾客某些方面的需要。

那么，我们的顾客有哪些需求呢？你的餐厅究竟是在卖什么？

经典的马斯洛需求理论告诉我们，人的需求分为五个层级。从基础的生理需求、安全需求到中阶的社会需求、尊重需求，再到最高级的自我实现需求。

每一层级需求的满足都需要不同的物质条件支持，只有先定下来餐厅的功能，才知道餐厅需要配备的产品。

刘润老师写过，顾客能够感知到的产品价值决定了产品价格；产品的功能价值、体验价值、个性化价值一起决定产品的价格，同时也决定了餐厅在消费者眼中的档次，构成品牌的核心竞争力，也是顾客的购买理由。

2

三种类型的餐厅，你的属于哪个？

根据餐厅能够满足顾客需求的层次，我们可以把餐厅分为大概3种类型：功能价值型、体验价值型、个性化价值型。3种类型不是并列关系，而是逐级递进关系，这就要求层级越高，需要满足的功能越多。

1. 解决顾客吃饱问题的功能价值型

功能价值是所有餐厅的生存基础，简单来说就是解决顾客吃饱的问题，顾客直接购买的是食物的饱腹功能。路边摊、便利店、早餐铺子、火车站的小档口都可以在顾客感觉饥饿的时候满足顾客需求。

大多数快餐店都是功能价值型的餐厅，一般根据人均消费也可以看出来，像一线城市一顿饭花费在60元以下的，顾客去消费基本是基于餐厅的食物价值。

这种情况下，顾客是为了吃饱，提供安全健康的食物就是餐厅的核心竞争力，只要把这一点做好，就具有活下去的能力。

对于功能比较单一的产品，顾客更容易去比较产品的价格。所以，低价格会成为你的优势，或者在同等价位的基础上增加附加值，也能帮你提高顾客粘性。

很多环境和服务都差强人意的十年老店、苍蝇馆子能够存活下去，基本是基于顾客对产品的信任。功能价值一定是餐厅最核心的价值，基于产品差异化建立的顾客关系能够保证餐厅在一定区域内的稳定发展。

如果你的餐厅是功能价值型，所有宣传营销的重点一定是围绕你的产品。不管是食材的来源还是工艺的打磨、明档的呈现形式，都是为了向顾客证明你能提供健康安全放心的食物，能帮助顾客照顾好他们的胃和身体。

2. 关心顾客情感，让顾客“身心舒服”的体验价值型

如果说功能价值型餐厅是照顾好顾客的嘴巴，那体验价值型餐厅不仅要照顾好顾客身体的其他部位，更要关心顾客的情绪和情感，让顾客“身心舒服”。

价值体验型餐厅可以满足顾客的安全需求和社会需求。这种”安全”一定是顾客内心的感受，“社会需求”需要我们理解顾客的各种情感，满足顾客在餐桌上社交的需求。

你需要提供看上去更有食欲的食物，除了色香味最好还注意营养搭配。吃饭的桌子宽敞，椅子柔软，环境宽敞明亮，顾客在吃饭的同时享受就餐的过程。服务员能够贴心地端茶倒水添饭，甚至让顾客有一种来了不想走、在家里一样舒服的感觉。

体验价值可以是多角度的，味觉体验、视觉体验、听觉体验、触觉体验。餐厅的产品除了是食物，也可以是餐厅的环境格调、服务、氛围。

在这样的地方就餐，顾客感受到除了食物本身以外的价值，我们的食物才有能力获取溢价，产品价格才可以提升。熊猫不走蛋糕正是因为特别的体验感能够快速斩获市场。

体验价值型的餐厅除了介绍基础产品，更需要营造一种氛围和调性，形式高于内容。这时候我们可以和顾客谈感情，谈理想，聊聊回忆和憧憬未来。

他们来寻找食物，也在寻找一个懂他的地方，必要的仪式感可以让顾客感受到充分的尊重，觉得这是个值得花钱的地方。

这时候顾客对餐厅的期待，除了有满意的食物，更因为吃饭时餐厅能提供的“一种感觉”。不是吃什么不重要，而是顾客在吃的基础上有了更高层次的追求。“吃什么”只是嘴巴的选择，“在哪里吃”和”和谁吃”才是顾客大脑的选择。

3. 让顾客感受到自己被“不一样地对待”的个性化价值型

人类的最高需求都是自我实现的需求，也就是顾客需要感觉到，我和别人不一样。奢侈品之所以贵，是因为他附加的社会普遍认同感。很多销售系统中针对自己VIP会员的各种贵宾待遇，都是牢牢牵住顾客的“绳索”。

稀缺的资源才会抢手，稀缺的体验感才更有价值。这种体验感可以是基于稀缺的食材、稀有大师的手艺制作、顶级的个性化服务等资源。

这种个性化可以是针对顾客个人的私人订制，顾客可以感受到自己被“不一样地对待”。另外一种方式，餐厅或者品牌本身把自己塑造成稀缺的资源，就像奢侈品一样，只有一部分人才能拥有。

也许把餐厅打造成奢侈品不是一件容易的事，但是从顾客需求和市场的角度考虑，一定会有群体存在这样的需求，至少我们可以把这样的思维用来进一步提升餐厅客单价。

3

认清自己的餐厅类型，才能打造持久核心竞争力

我们把餐厅进行三重功能的分类，并不意味着市场上只有三种餐厅。

比如同样是功能价值型，不同产品的餐厅可以去挖掘各自的功能价值；体验价值型的餐厅可以去创造不同感觉的体验，但是定好一种策略就要坚持贯彻。

很多餐厅倒闭，并不是做的太简单，而是做的太复杂：借鉴了太多别人的东西反而丢迷失自己，做很多事，却没有把一件事做到最好。

餐饮市场分散化越来越明显，庞大的人口基数蕴藏着无数的机会，做到某一个赛道的前几名，打造属于自己的持久核心竞争力，才能在瞬息万变中岿然不动。

小结

明确餐厅的价值定位，所有行动围绕增强其核心竞争力来进行，避免经营者盲目跟风试错的损失。

可口可乐之父“坎德勒”曾说过：即使有一天，所有工厂都倒闭，第二天，可口可乐仍可以重生。

这就是品牌力的魅力，可以让企业长生不死。

而在餐饮业，不管是网红式新兴品牌，还是拥有岁月沉淀的老字号， 面对品牌力竞争时代的来临，既有“弯道超车”的可能，也有“弯道翻车”的可能。

关键在于是否能应对品牌力竞争时代的系列变化。

品牌力竞争时代下，单纯用好产品、环境、服务这三板斧不再能轻易“顺势而为，乘势而上”。而品牌化、集团化、数字化、情感化将成为品牌力竞争时代的主旋律。

我参照日化、快消品、体育零售的行业变革之路，研究了宝洁 “品牌驱动生意”管理模式下的品牌力塑造秘技后，提出餐企打造品牌力的这五个关键点。

1

找到餐饮品牌的核心价值，打造差异符号

打造品牌力最核心的是要找到品牌的核心价值，这是一个品牌的“灵魂”，也是目前餐企最为“欠缺”的。

品牌核心价值是能在消费者脑中所形成的有差异化的“独有符号”。

比如：奔驰的“舒适”、沃尔沃的“安全”、迪斯尼的“梦幻乐趣”等。无论是产品、商圈选择、消费环境、服务模式、传播、营销等，都应该紧紧围绕这一核心价值展开，让消费者能够感知的到。

我并不否认餐企可以“大开口”，做男女老少皆宜的生意。但对于品牌核心价值的挖掘，要先想明白核心目标客群，然后洞察其内在需求，从而找到品牌的核心价值。

正如中老年人照样买耐克，但耐克的核心目标客群和“激励”的核心价值并不是针对中老年人，星巴克的核心目标客群是白领，但学生等照样消费。

举个例子：如果核心目标客群是商旅人群，那么“便捷”、“品质”也许可以成为核心价值；如果核心目标客群是学生群体，那么“性价比”、“变幻”也许可以成为核心价值……

2

洞察出好方向，

做出不仅好吃，而且好玩的产品

相当数量餐企的产品源于两个维度：老板喜欢的以及市场畅销的。

老板喜欢的，生命周期往往不长(不要问为什么)；市场畅销的，很快会被跟随模仿，一窝蜂跟进，瞬间饱和同质化。想想火锅、小龙虾、烤鱼，都属于这种“现象级”。

事实上，现有产品升级也好，研发新品也罢，都要源于对顾客需求的洞察，做到“人无我有，人有我优”，打造有记忆点的“故事产品”，方可与市场俱进，立于不败之地。

前几天看到一篇关于“蜀大侠”火锅的文章，再回想起我曾在上海亲身体验过的这个被称为“2018魔都网红店”的蜀大侠。

我认为其成功的因素之一就是洞察出好方向，产出了有记忆点的产品。浓郁武侠风的就餐环境；花千骨、太极双滑、雪山匣宝等充满武侠感的命名、摆盘等。这就是当下年轻人所追求：不仅好吃，还要好玩。

再想想创意融合菜、新川菜，锅包肉作为东北一道菜，自立门户；烤鸡爪、烤猪蹄可以成为shopping mall的一道“风景线”。真材实料，产品品质，营养健康等固然重要，但这仅是基础。餐企还需要将好吃的产品，讲出好玩或有情感共鸣的故事，也就是能够打动消费者的利益点。

洞察吧，会发现市场会越来越“疯狂”，因为顾客使之“疯狂”。传统餐饮的底蕴要传承，但更要拥抱“疯狂”的变化。

3

没事，也要搞点事儿！

保持在顾客脑海中的“鲜活”

在这里，先提一个名词“品牌份额(占有率)”。

它是由脑海份额*眼球份额*口碑份额所构成。也就是顾客每当被“触及”到，首先要在脑海中想到你，然后知道去哪里能够找到你，继而再推荐给周边的人，去尝试你。如果无法占据顾客的脑海，后两者就无从谈起。

举个例子，当三五好友想去“小聚”，如果提议中没有你，即使你的门店就开在他们身边，也未必会选择你。

品牌力竞争时代，消费者的选择越来越多，要求也越来越高，不仅要占据顾客的脑海，还要在顾客脑海中持续保持鲜活，不被抛弃。

看看快消品、日化零售等行业，就不难发现，即便已经是老百姓耳熟能详的品牌，也始终保持一定的“市场声量”，目的就是持续保持在消费者脑海中的“鲜活”。

餐企怎么办？就是要保持持续活跃。以有差异的“独有符号”和有记忆点的“故事产品”为前提，时不时推点新产品或老产品玩点新花样；几乎不断档的有新意的营销活动；在微信、微博、抖音等流量媒体上冒冒泡；搞一搞跨界合作 ……

借势、引势也好，造势也罢，没事，也要搞点事儿！

正如李荣浩《模特》的歌词：“至少证明我们还活着”。

4

通过一系列方法和手段，将资源整合玩转起来

品牌力竞争时代，已经不是单纯地靠“单兵种“作战，无论是餐企的多品牌协同作战，还是不同时段的流量互转，抑或是堂食、外卖、新零售的整合，餐企打造品牌力，需要具备”多兵种“协同作战能力。

《解密餐企流量变现》一文中曾提到，餐企最宝贵且独有的资源就是流量。餐企并不像快消品、日化、体育零售行业，动辄千万级的市场费用，为此，就更需要通过一系列方法和手段，将资源整合玩转起来的。

谁说吃午餐或晚餐不能发早餐的券？星巴克咖啡已经做到了；

谁说外卖不能发堂食的券，为堂食引流？李先生牛肉面做到了；

谁说与银行等平台的异业合作只是拿到补贴，不能形成事件营销？呷哺呷哺做到了；

堂食/外卖/传播等流量的储存-变现，西贝也基本实现了……

当然，资源整合不仅是“练术”，更是 “布道”，对于拥有源源不断，生生不息客流的餐饮行业，这是一个非常值得深度探讨的话题，也还有很长的一段路要走。

至今，餐饮行业还尚未出现中餐与西餐，正餐与快餐，火锅与烘培之间的多品牌跨品类的资源整合；也尚未真正意义上出现像快消品行业、集品牌传播、产品上市、营销活动、平台推广于一体的整合营销传播的事件……

2018年双11，李先生牛肉面做了一次线上线下多平台的资源整合活动。

以”陪伴国人40年“为主题推出基于品牌VI色的红黑卡(次卡)，联合支付宝口碑、美团点评、招商银行、终端门店，在天猫双11十周年期间，一边借势，一边造势，上演了一场“拉新、复购、关联消费”的整合营销传播事件。但由于缺乏“新产品上市“的资源整合，并不完美。

所以，打造品牌力，就是要把手里的资源整合起来，基于对消费者的心理、行为、喜好的洞察，把消费者运营好。除了来餐厅或点外卖的消费者，还有没来的、想来的、来了却不再来的……

让消费者“流量”转起来且努力实现在自己的闭环圈圈里面转(类似时下流行的“私域流量部署”)。

5

市场团队要具备三大核心技能

担负打造品牌力的，通常是市场或品牌部(不同公司称呼不同，这里统一称“市场”)。但大多数餐企都将它当作一个支持性部门，做做物料设计、想想营销活动、跟平台谈谈合作、自媒体发发文、拍个小片发一发……

稍微好一些的餐企，会让市场团队介入产品研发、统管外卖业务、参与开发选址等。整体而言，大多数餐企的市场团队扮演的是“总后勤部“的角色。

品牌力竞争时代，餐企市场团队所需要承担的责任比以往更大，更重。也正是如此，市场团队的角色必须转型 – 从总后勤变为总参谋。

那么，就需要具备三大核心技能：

1、市场情报获取

市场团队是市场情报包括行业政策、消费者、竞争对手等相关信息获取的一线部门。要全面且及时掌握上述情报，以便快速反应，调整战术。必要时，发起相关部门，调整策略。

在快消品、日化、体育零售等行业，有的企业会专门设置市场调研部门，也有的企业会放在战略发展部门。

2、品牌驱动生意

这是“品牌经理人”的品类管理制的鼻祖“宝洁”所提出的品牌运营管理的思路。

中国大多数行业都或早或晚得进入品牌驱动时代，用品牌却动生意的根本就是要洞察消费者，运营消费者，以品牌力赚消费者的钱。

近期，UBER、麦当劳、可口可乐等，纷纷取消CMO(首席市场部官)，替代的是CGO(首席增长官)，其背后的根本就是“品牌驱动生意”，也就是所谓“品效合一”。

2009年-2012年，中国体育零售行业的品牌变革期，李宁、安踏等本土体育品牌，就将原市场(支持)部门调整为品牌(品类)部门，职能合并，番号取缔，也是此意。

品牌驱动，思考生意的逻辑模型变了。

3、投入产出比最大化

市场(品牌)绝不是一个花钱的部门，而是“用钱生钱”或“用资源(流量)生钱”的部门，不是不花钱，而是花钱后，要赚更多的钱。有的时候是短期赚快钱，有的时候是长期赚大钱，总之，市场部追求的是投入产出比最大化。

餐企打造品牌力才刚刚开始，找到适合企业自身发展的品牌力模型，擅用流量，这将是决胜餐饮行业品牌力竞争时代的“神器”。

不要去看全聚德等老字号的经营业绩亏损，无形的品牌资产，是我们无法看到的。正如文章开篇，可口可乐之父“坎德勒”曾说过的那句话：即使有一天，所有工厂都倒闭，第二天，仍可以重生。

合伙开饭店行不行？

这个问题不好回答，毕竟有很多成功案例，也有更多的失败案例。

弟兄几个喝顿小酒，一高兴，咱合伙干点啥吧，稀里糊涂就开始了

刚开始的时候，大家都觉得，哥几个能“同甘共苦”

可干着干着，觉得好像不是当初想的那样了，成了“同床异梦”

再后来，问题越来越多，逐渐演变成了“同室操戈”

到最后，只落得“同归于尽”，连兄弟都没得做了。

你说可惜不！

但，一个人的能力和精力总是有限的，人多力量大，各自发挥各自的特长，更容易把事情干好，所以，合伙总是一个绕不开的话题。

那么，如何降低、甚至避免合伙创业开店的风险？

下面有3个条件，你可以套进去看看，如果3项都符合，那就可以开始试试，如果不符合，那还是尽量不要开始。

1

事情认不认

所谓事情认不认，就是说你们一起开店的这个事情，他认不认可。

这个认不认可，并不是赚钱上的认可，如果仅仅是认可“共同赚钱”这件事，那完全称不上是合伙人。

合伙，是要在一起搭档做事，要对项目的理念，价值、经营、管理等等多方面的认同。

换句话来说，就是价值观是否能够同频。试想如果价值观不同频，你们做事的方式一定不同，那么在合伙的过程中必定会有无数的架要打。

所以，认可你要做的这件事情，是第一个必要条件。

2

感情好不好

所谓感情好不好，就是你们之间的关系是否稳定可靠。

创业初期大多会选择身边的亲朋好友合伙，这么做最重要的，就是有着很强的信任基础。

有人说，不愿意找身边的人，因为找身边人合伙，很容易闹的以后朋友都没得做，还不如找外人一起合作。

这背后有两层原因，一个是身边的人，真的挑不出来一个合适的，至少是符合上面第一条的。另一个，则是自己曾经受过这方面的伤，一朝被蛇咬，十年怕井绳。

若真是因为曾经受过伤，那么合伙之前最应该做的，是先把内心的伤治愈。

若带着这个伤合伙创业，无论和谁，都有可能出现矛盾，因为他没有安全感，无法做到“无条件的信任”。

所以，如果无法和合伙人有很强的信任关系，合伙之后相互猜疑，后期一定会“同床异梦”，甚至“同室操戈”。

3

贡献多不多

这个说白了就是你们之间的合伙，各自都能贡献什么样的资源和价值。

这个资源不仅仅是钱，更重要的是彼此的互补。

举个例子来说，三个人合伙，一个是有着十几年经验的厨师长，一个是有着多年经验的店长，还有一个是有着互联网企业背景的产品经理。

那么这三个人，就能在经营中互补，各自发挥各自的强项以及社会资源。就比较合适。

如果三个人都是只有一颗创业的心，却都没有各自的专业优势，甚至连时间都不能全部拿出来，那么结果如何，不用想就能知道了。

4

三项符合，再用钱投票

如果你能找到符合上面三个条件的合伙人，那么恭喜你，你们已经具备了合伙的基础条件了。

接下来，就要进入用钱投票的阶段。

啥叫用钱投票呢？

既然合伙，必然是存在股权分配问题的，那这个股权，就要用钱来买。

千万别弄什么秘方入股，餐饮这个行当，技术已经不是竞争壁垒了，谁说谁家是祖传秘方，要用秘方入股，不掏钱，那赶快停下来。

首先，所谓的秘方，都是可以花钱破解的，假设2万就能搞定，你是愿意花钱呢，还是愿意让他技术入股呢？

其次，如果是靠秘方存活的店，秘方将成为未来扩张最大的绊脚石。无法批量生产的东西，你用什么来做规模？

所以，尽量不要搞什么技术入股，大家拿钱出来说话，股份通通用钱买。

同时，这一招，也是筛选合伙人的方法，即使是前面三条都符合，但不愿意拿钱，那就证明他对这件事情并不那么认可，钱是不会骗人的。

到这里，还要再提一点，那就是能用钱买来的，就不需要分股权，不要合伙。

比如说，你的一个合伙人，掌握着某些资源，可以给你带来顾客，要不要让他入股呢？

请你谨慎，最好不要。这其实是个非常简单的买卖，他给你带来多少顾客，你付多少佣金，这是最简单也最不会闹矛盾的方法。多来顾客可以通过打广告，也可以通过转介绍等等多种方法，无非是花钱的事情。如果让他入股，后期带不来人了，怎么办？或者他把人带到其他家去了，怎么办？是不是都是麻烦？

还不如简单点，付佣金就好了，不要把简单的事情弄复杂了。

在符合上面三条的情况下，也愿意用钱投票，合伙的风险就会低很多了。

5

丑话说在前，谁也不尴尬

唯一不变的，就是变化。随着时间，随着境遇的变化，人也是会变的。也许刚开始大家处的都不错，也都很卖力，能够同甘共苦，可越往后面走，变数越多。

所以，就要把丑话说在前头，把各种君子协议都写好。如何加入，如何退出，如何保护大家各自的权益。。

这些规矩，在一开始就要设立好，避免事后“同室操戈”，甚至“同归于尽”。这样的惨案，太多太多了。

把丑话说到前头，提前订好君子协议，有了问题白纸黑字，谁也不尴尬，谁也不难受。只有做到这样，才能把“伤感情”降到最低。用规矩，保护你们之间的感情。

小结：

要不要合伙做餐饮，谨慎对待！合伙好不好？对不对？这没有标准答案，需要自己去审视斟酌，是否真的要合伙。

如果真的要，那就先用上面那三个标准套一套，符合了，再走下一步，如果不符合，宁可不做，也别瞎干。这样，能保证你们的感情，和钱都在。

合伙有风险，开始需谨慎。

说到餐饮，想到一句经典的话！厨师，永不失业！！！

不过，话说回来，真正能够从中赚得盆满钵盈的又有几人呢？这句话也许说到了很多厨师的痛楚。

餐饮是个永远不败的产业，民以食为天，是个永恒的话题。但是随着消费升级，餐饮厨房标准化生产，许多餐厅厨师变得不那么重要了。

未来餐饮，想学厨师的朋友学什么才能吃香呢？

我们先从实际的角度分析一下厨师这个职业你真的能做吗？

第一、工资

不管是厨师还是学习其他职业技能，都是为了能带来更好的生活，而实现这一伟大梦想的表现形式就是通过工作获得足够的满意的工资—money。

我们不说你做到了行业的翘楚，只说不好不坏一般餐饮工作者。现在有五年以上经验的厨师，三线城市工资在五千左右。但是餐饮行业的厨师不用考虑吃住，还有每月福利，所以相对工资，比别的行业实惠。

第二、付出的劳动和时间

举个例子：热菜，也就是炒锅。首先要经过漫长的工作流程，从学徒，到切配，到炉头助理，到大灶。

首先你要考虑，你有这个毅力和恒心吗？有多少坚持不下去中途改行的厨师，简直就是耽误青春。

当然最重要的就是改行真的很难。有句话“男怕入错行，女怕嫁错郎”是有一定道理的。

第三、工作环境与工作时间

众所周知，炒菜就要冒烟，饭店规模小的话，还舍不得加大排烟设施，你能忍住吗？

工作时间是别人吃你在干，有聚会就要请假，请假不批准就要放朋友鸽子，你能忍住吗？

第四、小食品行业

在餐饮行业中最苦逼的应属小食品行业了，也就是小吃，拉面，板面，馅饼等等，这个看着人家摆摊自由自在，其实内在的辛苦太多了，真的是起的比鸡早，睡得比狗晚。

下面来说一下厨师的细分工种，也许你从中能找到出路。

凉菜工种，环境相对好点，工资也不算低。

有天赋的可以学学雕刻，或者糖艺 。现在大型餐饮这类人群很稀缺，工资相对高。

西餐，这个不用说了，环境好，工资高，不过三线城市工作机会少点。

高级面点，这个的市场稀缺性更高，随便一个包包子，做疙瘩汤的面点，工资也在四千左右。更别说高级面点了。

如果你觉得自己够靓，身材也可以，建议铁板烧之类的堂食也行，是和顾客面对面的。

烤鸭也不错，好多餐饮，烤鸭对外承包，比工资要高多了，但你要学会与高层处理好关系。

由于民族情节，强烈不希望你去学日本料理！！！！！！！！！

无论你选择哪种职业，持之以恒是最主要的，行行出状元。

餐饮习惯因人因地制宜，许多有经验的餐饮人会思考什么味道最好-思考的答案是“妈妈的味道”。所以各国料理、各种菜系都可以很吃香。就看做的人怎么做，菜品除了色、香、味最重要的就是“用心”，老板用心、厨师用心、服务用心，每个环节都牵动着消费者的感受。

至于做什么最吃香，餐饮的分工非常细。想要“吃香”就是每个部门都学习，直到自己都通晓。能够对任何一个环节，提出建设性的解决方案，提升效率提高业绩。你就可以很吃香，成为餐厅的主要舵手。甚至自己开创餐饮品牌，再成为餐饮网红。

但是，这是一条很长远的路。必须是自我本身对餐饮的热情与坚持，可是纵观餐饮常态，不努力绝对不会成功，而努力了也未必会成功。餐饮的存活率只有百分之三十，有些成功的餐饮品牌甚至可以说是奇迹，只因为在对的时间做了对的事。当然，成功都可以分析出道理，而道理不一定适合自己。全凭自己的权衡。

未来餐饮，做什么最吃香-“做自己喜欢做的事”。